用户运营之用户增长框架的搭建

2019年1月10日23:57:34 评论 448

用户运营体系是什么样的?

相信每个企业都有一套相对完善的用户运营体系,之前接触一些介绍用户体系的文章,基本将用户运营体系等同于用户分群策略和AARRR运营模型,实则这只是整个运营体系中的一角。

用户增长的重要意义不言而喻,没有用户增长也无从谈起用户运营。每个企业在做用户增长之前,首先想到的是渠道运营,由渠道来配置运营人员。

普遍做法是:市场部招渠道运营,负责各应用商城和网络广告平台投放、优化;新媒体招新媒体运营,负责社交渠道的内容产出;用户团队负责用户池用户的激活、促活、留存。

乍看起来这套团队体系完全没问题,各自负责一块,各自去达成KPI。

可在实际运营过程中,或存在以下无法避免的问题:

  1. 部门的边界和KPI的设置,整个运营衔接会很差劲,基本各个部门埋头去达成自己KPI,同时渠道运营人员往往只考核注册用户量,为达成这个KPI,人为降低用户质量,掺假用户时常发生,导致后续激活、促活、留存工作难以为继。
  2. 渠道部门为达成KPI,付费渠道基本全面开花,一方面核心增长渠道无法集中精力培育,另一方面CAC居高不下。
  3. 缺乏有效的增长工具,比如渠道分析体系工具、线下社区获客模型等。

基于以上问题,企业做用户增长的首要任务就是搭建用户增长团队。增长团队首先要消除部门边界,以项目组形式或增长部门存在,包含渠道运营、活动运营、产品、用户运营。

其次基于AARRR每个运营节点,为各个职能定义增长指标来指导整个增长工作:

  • 渠道运营在Acquisition节点主要考核:新增用户、获取成本(CAC)、新增用户留存率。
  • 产品在Activation和Retention节点主要考核:注册转化率、功能留存率;
  • 活动运营在Activation和Retention节点主要考核:DAU、MAU、DAU/MAU;
  • 用户运营在Revenue和Referral节点主要考核:用户转化率和K因子。

以项目组或增长部门的形式将各个节点统筹起来,最终在KPI层面只考核一个部门指标,每个职能都与这个指标相挂钩,解决了各自为政和相互推诿的问题。

其次任务就是建立用户核心增长渠道。用户获取渠道一般有付费渠道和免费渠道,企业建立核心渠道的目标首先是——一定要找到CAC足够低的渠道,如果获取用户付费渠道占比很高,用户获取成本居高不下,那么增长就受制于推广预算,增长在预算不足时候就会出现停滞。

其次核心渠道带来的用户一定是优质的用户,有许多企业靠刷榜等手段获得了大量非目标用户,虽然增长数据上较好看,但转化效果却很差,这种渠道也不能当做核心增长渠道。

我们会发现:一些活的较好的产品,其一定是有自己核心增长渠道的,摩拜的车身二维码通过线下投放获得足够多的骑行用户,滴滴的红包通过在分享渠道裂变获得足够多的打车用户,拼多多通过拼好物的方式在社交渠道获得足够多的电商用户。

而我们作为一家社区o2o平台,同样在核心增长渠道的打造上,依托门店和线下配送人员,以地推日常生活用品和生活服务的方式,在各个社区里获得足够多家庭用户和老人用户。

最后是增长工具,什么是增长工具呢?

增长工具就是能够帮助企业高效获得用户的手段,可以是实物,也可以是分析模型,也可以是券。

  • 摩拜的增长工具就是单车,通过单车和用户短途出行需求的结合,爆炸式的获得大量短途通勤用户;
  • 滴滴的增长工具就是补贴券,通过券将大量打车边缘用户转化为使用用户;
  • 拼多多的增长工具就是越拼越低的价格,通过低价好物的方式将大量淘宝京东购物用户转化为拼团用户;

我们的增长利器是开发了一套线下社区用户模型,通过社区画像、用户画像、大数据建模,对各个社区用户的需求、偏好进行预测,并打上相应的标签,指导门店到社区进行针对性地推,将便利店和超市用户转化为社区o2o用户。

实际上,增长工具作为获客利器,一方面与企业核心业务紧密结合,另一方面又能够切中用户需求,两者缺一不可,如果无法找到增长工具,企业靠刷脸的方式是无法获得持续用户增长的。

weinxin
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